Улучшение системы менеджмента качества на производстве. Предложения по совершенствованию смк должны быть грамотными и обоснованными Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества

В связи со все более ужесточающимися требования в плане производства качественной продукции и предоставления услуг, выдвигаются различные предложения по совершенствованию СМК, начиная от начала проектирования, и заканчивая внедрением в структуру организации.

Оставить заявку

Сегодня все чаще появляются предложения по повышению эффективности системы менеджмента качества , основывающиеся на обучении сотрудников компании. Ведь каждодневное, постоянное улучшение происходящих бизнес-процессов, в которых принимает участие весь персонал предприятия, является одним из наиболее значимых принципов всего менеджмента.

В деятельность по совершенствованию СМК должны быть вовлечены, в первую очередь, следующие организации и специалисты:

педагоги, специализация которых и заключается в обучении сотрудников менеджменту, органы по сертификации и обучению персонала (аудиторы и эксперты);
специалисты, предоставляющие консультационные услуги, вносящие различные предложения в плане совершенствования СМК, а также консультационные организации;
аудиторы, эксперты и органы, проводящие сертификацию;
персонал организаций и предприятий, на котором лежит ответственность за эффективное функционирование СМК.

Следует отметить, что любое из вышеперечисленных направлений деятельности в состоянии внести посильный вклад в совершенствование имеющейся СМК с целью повышения ее эффективности.

Предложения по совершенствованию СМК посредством обучения персонала на данный момент являются наиболее целесообразными, поскольку главную роль в деятельности любой организации исполняет человеческий фактор. Для этого разрабатывают план-график обучения сотрудников и распределяют ответственность. Хотя справедливости ради стоит отметить, что положение сотрудников компании, несущих ответственность за совершенствование и функционирование СМК, является самым тяжелым. И это связано с тем, что руководство компании нанимает и оплачивает консультантов, вносящих свои предложения, лекторов, органы сертификации и т.д., но ответственность за конечный результат возлагается на работников предприятия.

Что касается способов совершенствования СМК и ее отдельных процессов, то данная тема довольно сложная вследствие особенностей и разнообразия управляемых объектов. Однако сегодня есть предложения включать данную тематику в имеющиеся программы обучения, что приведет к накоплению у лекторов материала, который будет интересен и полезен для всех обучаемых.

У практикующих экспертов и консультантов на данный момент накопилось довольно много предложений и примеров использования методов совершенствования СМК. Один из таких методов - разработка и внедрение СМК с привлечением консультационных услуг. Принимая во внимание то обстоятельство, что в процессе обучения сотрудники получают в большинстве своем теоретические знания, существенный вклад в совершенствование СМК и в увеличение ее эффективности может быть достигнут на этапе предоставления услуг консультантов.

На современных предприятиях сегодня можно нередко наблюдать следующую ситуацию: лекторы - знаменитости, консультанты и эксперты - профессионалы и корифеи, и слушать нужно только их. При этом рядовые сотрудники предприятия не обладают абсолютно никаким весом. Происходит это за счет неискоренимого благоговения перед авторитетами и боязливой психологии сотрудников. В свете сказанного можно внести следующие предложения:

Внедрение СМК в строительстве - альтернатива лицензированию
Преимущества применения стандарта ISO 14001 и его основные положения

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

УДК 338.24

Е.М. Бакуменко

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

Целью постоянного улучшения деятельности организации является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2008 действия по улучшению включают :

Анализ и оценку существующего положения с целью определения областей для улучшения;

Установление целей улучшения;

Поиск возможных решений для достижения целей;

Оценку и выбор решений;

Выполнение выбранных решений;

Измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;

Оформление изменений.

МС ИСО 9004:2009 содержит краткую характеристику сложившихся в мировой практике стратегий постоянного улучшения. В настоящее время реализуются два основных подхода : проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых (как правило, их осуществляют специально создаваемые многопрофильные группы вне обычной деятельности); деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому (приростному) (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - организация достигает существенного (прорывного) роста эффективности (в десятки и сотни раз).

Второй подход к реализации стратегии постоянного улучшения зародился в Японии после Второй мировой войны и получил название кайдзен . В последние годы он находит все большее распространение и в западных странах. Философия кайдзен предполагает, что образ жизни человека, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения. Центральная идея этого подхода заключается в том, что без совершенствования в организации не должно проходить ни дня. Кайдзен включает большую часть уникальных японских подходов, которые в настоящее время приобрели мировую известность.

Кайдзен - это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все сотрудники организации и, тем более, менеджеры любого уровня. Для вовлечения работников в этот процесс и повышения их осведомленности о нем руководству организации необходимо осуществлять следующее:

Формировать небольшие рабочие группы с выбором лидеров самими группами;

Разрешать работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;

Повышать знания работников, способствовать накоплению ими опыта и совершенствованию навыков.

^ЖаучнО-Технические^ведомости^СПбГПуб"^20

В соответствии с ГОСТ Р ИСО серии 9000 улучшение является одной из функций менеджмента качества. Это, в известной мере, проблема, ибо любая система консервативна по определению. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать определенное сопротивление элементов самой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к устоявшимся правилам поведения. Под улучшением системы менеджмента качества следует понимать повышение ее способности удовлетворять требования. Устранение же несоответствий по результатам аудитов есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.

В настоящее время основными направлениями развития и улучшения систем менеджмента качества организаций и предприятий являются :

Интеграция в СМК требований стандартов на системы менеджмента по отдельным аспектам деятельности;

Внедрение отраслевых требований к системам качества организации;

Применение лучших управленческих практик (best practice).

Внедрение международных стандартов ИСО серии 9000 в деятельность организации, как правило, предполагает построение интегрированной системы менеджмента (ИСМ), которая представляет собой часть системы общего менеджмента организации, отвечающую требованиям двух или более стандартов на системы менеджмента и функционирующую как единое целое. К основным преимуществам создания и функционирования таких систем можно отнести :

Обеспечение большей согласованности действий внутри организации за счет синергетиче-ского эффекта, заключающегося в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов;

Минимизацию функциональной разобщенности в организации, возникающую при разработке автономных управленческих подсистем;

Большую способность учитывать баланс интересов внешних сторон организации, чем при наличии параллельных систем;

Обеспечение более высокой степени вовлечения персонала в процессы улучшения деятельности организации;

Число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньшее, чем суммарное число этих связей в нескольких системах, объем документов в интегрированной системе значительно меньший, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах, затраты на ее разработку, функционирование и сертификацию более низкие, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента.

Практическое создание интегрированных систем менеджмента может осуществляться, например, по одному из следующих вариантов:

Создание аддитивных (от лат. additio - прибавление) моделей, когда к системе менеджмента качества организации, выполняющей роль базовой системы, последовательно добавляются система экологического менеджмента (СЭМ), система ОИБАБ и т. д. При применении данного варианта временной интервал между началом работ по внедрению одной системы и началом внедрения следующей может составлять от полугода до нескольких лет;

Создание полностью интегрированных моделей, когда все системы менеджмента объединяются в единый комплекс одновременно. Несмотря на неоспоримые организационные и экономические преимущества данного варианта создания ИСМ, он встречается крайне редко, в первую очередь, из-за сложности выполнения всех необходимых работ.

Создание интегрированной системы менеджмента должно строиться на принципах, установленных в международных стандартах. При этом в качестве базовых целесообразно применять принципы, сформулированные в стандартах ИСО серии 9000, в первую очередь, процессный и системный подходы, принцип постоянного улучшения, а также лидерство руководителя и вовлечение персонала. Реализация данных принципов, с одной стороны, позволяет гармонизировать требования отдельных стандартов, с другой - обеспечивает наибольшую интеграцию элементов СМК с элементами других корпоративных управленческих подсистем.

Порядок формирования ИСМ может быть аналогичен порядку создания СМК в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

Помимо создания стандартизированных систем менеджмента качества предприятия и организации могут обращаться к так называемым лучшим управленческим практикам (best practice), представляющим собой формализацию уникального успешного практического опыта. Согласно идее лучшей практики в любой деятельности существует оптимальный способ достижения цели, и этот способ, оказавшийся эффективным в одном месте, может оказаться столь же эффективным в другом. Иными словами, лучшие управленческие системы, подходы, процессы и инструменты - это те, которые дали выдающиеся результаты на одном предприятии (организации) и которые могут быть адаптированы к деятельности других предприятии (организаций).

Основные инструменты, методы и подходы из лучших управленческих практик, применяемых для развития и совершенствования СМК организации, приведены в таблице.

Инструментарий лучших управленческих практик, применяемый для развития и совершенствования

системы менеджмента качества организации*

TPS (Lean production - бережливое производство) Концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, в том числе по причинам: перепроизводства, ожидания, ненужной транспортировки, лишних этапов обработки, лишних запасов, ненужных перемещений, выпуска дефектной продукции. Концепция предполагает максимальную ориентацию на потребителя и вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника организации Широкая

ТРМ (Total Productive Maintenance -всеобщее обслуживание оборудования) Система технической поддержки оборудования, направленная на то, чтобы каждый станок, задействованный в процессе производства, находился в постоянной готовности к выполнению необходимых операций. Основная цель применения - максимизация эффективности использования оборудования Производство; широкая

SMED (Single-Minute Exchange of Die -быстрая переналадка) Процесс переналадки производственного оборудования для перехода от производства одного вида детали к другому за максимально короткое время (менее чем за 10 мин). Основная цель применения - сокращение непроизводственных потерь времени Производство; широкая

JIT (Just-in-Time -«точно вовремя») Производство и доставка нужных материалов в нужное место и в нужных количествах точно к моменту, когда они необходимы. Основная цель применения - устранение простоев и скоплений материалов между операциями, т. е. сокращение времени цикла производственного процесса Производственная и складская логистика; широкая

^ЖауЧН0-ТеХНИЧе£КИеВеД0М2£ТИ«СПбГП|У.6.2211.ЭК0Н0МИЧе£КИе.НаУКИ

Продолжение табл. 1

Метод / инструмент Краткая характеристика Область применения

Канбан (карточки сигнализации) Средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или передачу изделий в производственной системе. Основная цель применения - сведение к минимуму незавершенного производства Производство; широкая

CRM - система (Customer Relationship Management System -система управления взаимодействием с клиентами) Информационная система, предназначенная для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о них и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов Сбыт; широкая

Пять «S» («Упорядочение») Система правил, предусматривающая рациональную организацию производственной среды, удобное и экономичное по затратам труда расположение оборудования и инструментов, эффективные способы хранения и перемещения сырья, материалов, инструментов, наличие удобных технических приспособлений, надписей и указателей. Основная цель применения -наведение порядка, чистоты, укрепление дисциплины и создание безопасных условий труда с участием всего персонала Широкая

BSC (Balanced Score-card - сбалансированная система показателей) Метод управления, предусматривающий перевод стратегических целей организации в конкретные мероприятия и оценку их результатов с помощью ключевых показателей эффективности. BSC - инструмент измерения выполненных работ и дальнейшего прогнозирования по четырем направлениям (финансовые процессы; процессы, связанные с потребителями; внутренние бизнес-процессы; обучение и рост), используемые в качестве основы для стратегических измерений и стратегического менеджмента Планирование; широкая

МВО (Management by Objectives - программно-целевой метод) Метод, направленный на поиск возможностей для улучшения путем вовлечения работников в обеспечение эффективного выполнения бизнес-планов. Руководство устанавливает главные цели организации, которые должны соответствовать требованиям SMART и быть разработаны на соответствующих уровнях организации. Необходим регулярный анализ достижения поставленных целей / задач для обеспечения их продвижения, выполнения, а также внесения требуемых изменений и разработки новых целей организации. Возможно установление взаимосвязи между достижением поставленных целей и вознаграждением персонала Планирование; широкая

Шесть сигм (Six Sigma) Методика, направленная на определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Ее применение основано на использовании ряда методов управления качеством, включая статистические, и подразумевает создание на предприятии группы специалистов в этой области («черные пояса»). Основная цель применения - минимизация вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности Производство; широкая

Программа «20 ключей к совершенствованию бизнеса» (практическая программа революционных преобразований на предприятиях Ивао Кобаяси) Инструмент для оценки эффективности работы организации, включающий совокупность различных методов реализации постоянных улучшений и усовершенствований, внедряемых компаниями-лидерами. Главная цель программы - выявление и прекращение всех видов деятельности, не добавляющих ценность. Согласно этой системе вся деятельность компании разделяется на 20 областей, которые имеют важнейшее значение для конкурентоспособности и рентабельности. Каждая из областей оценивается с целью выявления слабых мест. Затем реализуются определенные мероприятия Широкая

Окончание табл. 1

Метод / инструмент Краткая характеристика Область применения

по усовершенствованию и развитию выявленных слабых направлений. Основная особенность системы в том, что, помимо представления совокупности практических методов по усовершенствованию, она обеспечивает их интеграцию в единое целое, т. е. усовершенствование в одной сфере автоматически приводит к усовершенствованию в другой сфере

Бенчмаркинг Метод сравнения процессов и особенностей продукции (услуг) организации с аналогичными процессами и продукцией (услугами) признанных лидеров рынка, направленный на определение возможностей для улучшения Широкая

Самооценка Деятельность, основанная на анализе выполнения работ собственными силами организации, идентификации возможностей и областей для улучшения и потенциального применения лучших методов менеджмента в организации Широкая

Аутсорсинг Метод управления, основанный на передаче части неосновополагающих процессов организации сторонней компании Широкая

Выбор того или иного варианта улучшения системы менеджмента качества организация осуществляет самостоятельно, исходя из ее состояния, уровня результативности и эффективности функционирования, а также наличия необходимых ресурсов . При этом на первых этапах функционирования СМК организации, как правило, используют типовые варианты и стандартизированные модели ее развития и улучшения. Это позволяет им сравнивать свою

систему менеджмента качества и результаты ее функционирования с результатами других хозяйствующих субъектов в рамках бенчмаркинга.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что концептуальными основами улучшения системы менеджмента качества являются интеграция и гармонизация ее с требованиями стандартов ИСО и применение лучших управленческих практик в целях стратегического развития организаций.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вдовин, С.М. Разработка системы менеджмента качества организации [Текст] : учеб. пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2010. - С. 6.

2. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст]. -М.: Стандартинформ, 2008. - С. 11-12.

3. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества [Текст]. - М.: Стан-дартинформ, 2010. - С. 16.

4. Злобина, Н.В. Теория и методология управления стратегическими затратами в системе менеджмента качества организации [Текст] : [моногр.] / Н.В. Злобина. - Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2011. - С. 19.

5. Имаи, М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний [Текст] : пер. с англ. / М. Кайдзен Иман. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 40.

6. Злобина Н.В. Механизм постоянного улучшения экономического обеспечения системы менеджмента качества организации [Текст] / Н.В. Злобина // Научные проблемы транспорта Сибири и Дальнего Востока. - 2011. - № 1. - С. 63.

Тумаева Татьяна Мироновна,директор, «Почетный работник образования»,г. Новосибирск

Малыгина Людмила Павловна,заместитель директора по научнометодической работе,«Отличник народного просвещения»,МБОУ города Новосибирска «Аэрокосмический лицей имени Ю. В. Кондратюка»,г. Новосибирск[email protected]

Постоянное улучшение системы менеджментакачества на основе анализа результатов самооценки

Аннотация.Рассматривается проблема улучшения системы менеджмента качества в образовательной организации и результативность участия лицея в региональном проекте «Внедрение модели системы управления качеством образования в общеобразовательных учреждениях Новосибирской области».Ключевые слова:проект, процесс, система менеджмента качества (СМК), управление качеством образования (УКО).

Жизнь –это эскалатор, движущийся вниз.Чтобы оставаться на одном месте, нужно идти.А чтобы двигаться вверх, приходится бежать./Заповедь эффективных менеджеров/

Лицей успешно реализует региональный проект «Внедрение модели системы управления качеством образования в общеобразовательных учреждениях Новосибирской области» в течение трех лет. В лицее разработана, внедрена исертифицирована система менеджмента качества (международный сертификационный орган TÜ NORD CERT Gmbh г. Эссен, Германия).В настоящее время имеется определенный опыт создания, внедрения и сертификации систем управления качеством образования в ОО(в том числе вг. Новосибирске) в соответствии с требованиями и рекомендациями международного и российского стандарта по менеджменту качества. Стандарты ISOсерии 9000 рассматривают измерение результативности системы управления качеством как один из основных инструментов совершенствования системы и нацеливают высшее руководство на проведение регулярной оценки результативности и эффективности СМК.Международный стандарт универсален и является декларативным документом. Вышеуказанные стандарты не предлагают определенного механизмаоценки результативности, как отдельных процессов, так и СМК в целом, вопросы разработки соответствующей методики имеют большое практическое значение. Оценивание системы охватывает такие виды деятельности, как аудит, анализ, а также самооценка.В настоящее времяприменяются различные методики самооценки организаций, что позволяетим проектировать шаги вразвитиии дает основание для анализа произошедших изменений.Данная проблема актуальнадля образовательных учреждений, прошедших сертификацию и определяющих дальнейший путь развития СМК и организации в целом.Новизнапроблемы заключается в том, что в системе образования Новосибирской областивсего 25ООсертифицировали систему менеджмента качества в российских и международных сертификационных органах. Опыт улучшения и развития СМК в ООНСО не описан, делаются первые шаги организациями в данном направлении.

Цель проекта –улучшение СМК и повышение результативности деятельности лицея.Задачи проекта:определить критерии и методы, позволяющие оценить результативность процессов и системы в целом;сформировать входные данные для всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;провести самооценку системы управления качеством с использованием спектра методик;разработать план мероприятий по улучшению СМК в лицее;провести SWOTанализ по результатам отчета высшего руководства;использовать рекомендации аудита для совершенствования СМК.

Методология иинструментарий описания проекта

Современная система менеджмента качества строится на процессном подходеиметодологии«всеобщего управления качеством»(TQM–TotalQualityManagement). Это понятие согласно международным стандартам интерпретируется следующим образом:

«общее» означает: организация,со всеми функциональными подразделениями и всеми сотрудниками без исключения,должнаучаствовать в процессе улучшения качества;функции управления, определяющие политику в области качества, осуществляются с помощью таких действий, как планирование качества, управление качеством, обеспечение и улучшение качества.

Функции управлениякачеством

Рис. 1. Функции управления качеством

Разработанный и внедренный лицейский стандарт «Процесс управления системой менеджмента качества» предусматривает:планирование СМК на основе выявленных требований потребителей, разработанной политики в области качества и сформулированных целей по качеству, включающее определение процессов, действующих в лицее, необходимых ресурсов и требований к СМК;внедрение СМК, включающее распределение ответственности и делегирование полномочий отдельным подразделениям и должностным лицам, выделение ресурсов, разработку методов для измерения результативности и эффективности процессов и применение этих методов;

применение процесса постоянного улучшения СМК, который включает направления: «Критерии результативности СМК», «Анализ данных», «Самооценка»,«Анализ со стороны руководства»и «Постоянное улучшение».

Процесс постоянногоулучшения СМКЧеловек, столкнувшийсяс какойлибо проблемой и понуждаемый ею мыслить логически, спокойно, поступательно, без авантюрноистерических перескоков и разрывов, должен иметь способность видеть причинноследственные связи между действиями и результатами и знать базовые принципы достижения успехов.Последовательность действий: от анализа данных и результатов самооценки, к анализу СМК со стороны руководства, а затем к разработке и реализации плана мероприятий по улучшению, а, если есть необходимость внесения изменений в политику в области качества, то коррекция целей по качеству и структуры СМК –описывает процесс улучшения.

Таблица 1Критерии результативности СМК

№КритерииПоказателиК1Результативность управленческого труда1.Наличие нормативноправовой базы согласно требованиям Закона «Об образовании РФ»2.Реализация Программы развития лицея3.Отсутствие предписаний органов надзора и контроля4.Выполнение муниципального заказа5.Выполнение аккредитационных показателейК2Развитостьпрофессиональнозначимых качеств руководителей субъектов управления1.Уровень профессиональной компетентности2.Удовлетворенность потребителей (внутренних и внешних)3.Привлечение руководства к участию в экспертных советах в области образования4.Признание властными структурами достижений управленческой командыК3Оценка СМК независимыми экспертамиРезультаты рейтингов по результативности и качеству образования:

по России;по НСО;по городу.

К4Результативность процессов0 Рп0,3 –процесс функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства; 0,3 Рп0,6 –процесс функционирует нерезультативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий; 0,6 Рп0,9 –процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса корректирующих действии; 0,9 Рп1 –процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий; Рп= 1 –процесс функционирует результативно и не требует разработки какихлибо действийК5Уровень зрелости СМКпятый –оптимизируемый процесс;четвертый –предсказуемый процесс;третий –устоявшийся процесс;второй –управляемый процесс;

первый –выполняемый процесс.

Анализ данных: результаты мониторинга продукции и процессов; результаты внутренних аудитов; оценки удовлетворенности потребителей; анализ корректирующих и предупреждающих действий; отчеты руководителей процессов;

анализ несоответствий.

СамооценкаСамооценка –это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.Некоторые особенностиметода самооценки по ISO9004.Рисунок 3.

В настоящее время существует достаточномоделей самооценки организаций по критериям системы менеджмента качества.

Рис. 4. Модели самооценки системы менеджмента качества

1.Наиболее широко признаваемыми и применяемыми моделями являютсямодели национальных и региональных премий по качеству, считающиеся также моделями совершенствованияорганизаций.Рисунок 4.2.Методики.Оценка успешности управления качеством образования по методике ЗверевойВ. И. (Электротехнический университет, г. СанктПетербург). Мониторинг успешности совершенствования СМК лицея представлен графической диаграммой («Паутинка») на рисунке 5.

3.Специально разработанный вопросник.Каждая организация может разработать свой комплекс вопросов, которые могут быть использованы при оценке развития организации.Данный метод самооценки изложен в стандарте ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. И предназначается для оценивания уровней развития (зрелости) системы менеджмента качества. Уровень зрелости показывает, насколькодеятельность определена,управляема, контролируема и эффективна.Всоответствии с понятием зрелости, считается, что чем выше уровень зрелости, тем деятельность более продуктивна, что позволяет постепенно улучшать качество.

Рис. 6. Модель зрелости СМК (стандарт ИСО 9004)

1.Нет формализованного подхода.Систематический подход к проблемам отсутствует, нет результатов, результаты слабые или непредсказуемые.2.Подход, основанный на реакции на проблемы.Систематический подход, основанный на возникшей проблеме или коррекции; наличие минимальных данных о результатах улучшения.3.Устоявшийся формализованный системный подход.Систематический процессный подход, систематические улучшения на ранней стадии; наличие данных о соответствии целям и существовании тенденций улучшения.4.Акцент на постоянное улучшение.Применение процесса улучшения; хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения.5.Лучшие показатели в классе деятельности.Значительно интегрированный процесс улучшения; лучшие в классе результаты в сравнении с продемонстрированными достижениями.Рисунок 6.

Рис. 7. Модель зрелости СМК Керцнера

Уровень 1 «Общий язык»–проекты в организацииведутся по неформализованным различным методикам. Организация признает важностьиспользования УП и получения базовых знаний в УП. Формируется единое понятийное пространство в области УП.Уровень 2 «Общие процессы»–в компании признается необходимость введения общих принципов управления проектами и использования опыта предыдущих проектов. Создаются методологии УП и определяются общие процессы управления. Накапливается опыт компании. Высшее руководство признает необходимость и активно поддерживает внедрение методов управления проектами.Уровень 3 «Единая методология»–создается общая корпоративная методология, единый центр УП –проектный офис. Ведется контроль состояния всех проектов «bigpicture» и учет ресурсов. Высшее руководство поддерживает введение общей методологии УП.Уровень 4 «Перенятие опыта»–признается необходимость улучшения процессов управления проектами. Вводятся метрики и измеряются процессы управления. Осуществляется интеграция проектов со стратегическими планами компании. Управление распределением ресурсов в проектах.Уровень 5 «Постоянное улучшение»–на этом уровне организация анализирует результаты измерений процессов и постоянно оптимизирует и улучшает процессы УП. Динамическая оптимизация ресурсов в проектах.Рисунок 7.

Анализ со стороны руководстваАнализ со стороны руководства включает: цель, методы, оценку и рекомендации по улучшению. Цель–обеспечить постоянную пригодность, достаточность и результативность СМК.Оценить возможность улучшений и потребность изменений в СМК, в том числе в политике и целях в области качества. Методы: статистические; анкетирование, аудит, вопросники.Направления анализа(оценка): степень удовлетворенности требований потребителей и заинтересованных сторон; степень достижения поставленных целей;

Оценка затрат, связанных с достижением цели в области качества; результаты работы (количественные и качественные характеристики продукции); ресурсы необходимые для достижения поставленных целей; сравнение деятельности лицея с достижениями других ОО; причины несоответствий, выявленные в процессе мониторинга и измерений; мониторинг процессов СМК (целевые значения показателей основных и вспомогательных процессов).

Постоянное улучшениеОрганизация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является повышение вероятности увеличения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают: анализ и оценку существующего положения для идентификации областей, подлежащих улучшению; установление целей улучшения; поиск возможных решений для достижения целей; оценивание и выбор таких решений; выполнение выбранных решений, измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения чтобы определить, достигнуты ли цели; оформление изменений.Результаты анализируются, если необходимо, с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянным процессом.Качество всегда можно повысить –за счет повышения эффективности удовлетворения существующих потребностей, за счет удовлетворения ранее не учитывавшихся потребностей, за счет формирования и удовлетворения новых потребностей. Улучшения связаны с устранением выявленных недостатков или же с предупреждением возможных проблем.

Интеллектуальные ресурсы проектаВнешние1.Д.т.н., профессор, директор АНО УКЦ «АЛЬФА», действительный член Академии проблем качества, аудитор по СМК «Военного регистра», TÜ NORD CERT.2.Начальник отдела по взаимодействию с органами государственной власти и организациями ФБУ «Новосибирский центр сертификации и мониторинга качества продукции».3.К.п.н., региональный оператор проекта, профессор кафедры управления НИПКиПРО (с 2011 по 2013 год).4.К.п.н., региональныйоператор проекта зав. кафедрой управленияНИПКиПРО(с 2014 года).

ВнутренниеПредставителиадминистрации.Руководители структурных подразделений.Исполнители –представители педагогического коллектива и общественности.

Определены ролевые функции и должностные обязанности участников проекта.Построена матрица ответственности на процессы. Определены их владельцы.

Таблица 2Идентификация рисков проекта

РискПроявленияМеры по управлениюрискамиОбразовательныеОтклонения в образовательном процессеРациональная организация процессов и контроль за их реализацией. Корректирующие действияФинансовыеПрекращение финансирования регионального проекта. Отсутствие материальной поддержки участников проектаСоздание эффективной системы финансового менеджмента. Поддержка участников проекта из стимулирующей части ФОТРабота с персоналомПадение интереса к проекту, снижение мотивации у участников проектаМоральное и материальное стимулирование за результаты деятельности

Ожидаемые результатыПринцип постоянного улучшения и методология его реализации в ОО обеспечит повышение:качества образования, в том числе за счет выявления и учета факторов, влияющих на качество, а также за счет создания в ООинновационной образовательной среды и как следствие положительную динамику удовлетворенности потребителей образовательных услуг;

эффективности использования внутренних ресурсов ОО(кадры, материальнотехническая база, ФОТ.);

конкурентоспособности ООв образовательнойсреде района, города, региона;профессиональной компетентности руководителей образовательных учреждений и педагогических работников по вопросам оценки качества и управления качеством образования, вовлечение в процесс постоянного улучшения СМК;открытости ООза счет сетевого взаимодействия, социального партнерства в ходе обобщения и распространения своего опыта;

результативности управленческой деятельности. Получая знания, наращивая компетенции, формируя команду в организациии определенную культуру восприятия деятельности, в итоге мы развиваем сам процесс управления.Таблица 3Показатели успешной реализациипроекта(KPI)

№Критерии успешности проектаВыполнение1.

Реализация плана по улучшению СМК лицея

Самооценка СМК по различным моделям оценки качества

Повышение результативности работы лицея

Удовлетворенность потребителей (внешних и внутренних)

Успешность реализации проекта в статусе стажировочной площадки

Положительное заключение о функционировании СМК независимыми экспертами

Рис. 8. Транслирование опыта по системе менеджмента качества

Рис. 9. Публикации по внедрению СМК

Наиболее значимые результаты влияния регионального проектана качество образовательной деятельности лицеяАэрокосмический лицей –участник двух региональных проектов «Внедрение модели системы управления качеством образования в НСО», «Специализированные классы в области естественных наук» и одного межрегионального проекта «Воспитание талантов в интеллектуальноми культурном пространстве Сибири» совместно с Октемским лицеем (Саха, Якутия);согласно результатам независимой экспертизы по оценке школ повышенного уровня РИА «Новости» –«Социальный навигатор» АКЛ по результатам Всероссийского рейтинга «Где и чему учится будущая интеллектуальная элита страны» за 2014 г. занимает первое место среди лицеев в Сводном рейтинге лицеев НСО; второе место в сводном рейтинге гимназий, лицеев, школ;в 2013 лицей вошел в ТОП500 лучших школ России среди 11 ООНСО;по результатам участия во Всероссийском проекте «Школа –лаборатория инноваций» по теме «Система менеджмента качества: разработка, внедрение, сертификация» лицей стал победителем, получив звание «Школа –лаборатория инноваций» и став членом Всероссийского Клуба инновационных ОО(г. СанктПетербург);

СМК лицея сертифицирована в международном органе TÜ NORD CERT Gmbh (г. Эссен, Германия) в 2012 году, получен международный сертификат. В 2013 успешно пройден наблюдательный аудит, подтвержден сертификат;результат по оценке СМК лицея на конкурсе «Премия правительства НСО в области качества» –Диплом «Мастер качества» 2012, Диплом лауреата 2013;два проекта представлены на Международной выставке «ITE Сибирская ярмарка» УчСиб2014. Лицей награжден Большой Золотой медалью конкурса и малой Золотой медалью;4 методических разработки представлены на Vоткрытый региональный конкурс методических материалов «Секрет успеха», проходившийв рамкахМеждународной выставки «ITEСибирская Ярмарка» УчСиб –2014. Педагоги лицея награждены тремя дипломами лауреатов (I, II, IIIстепени) и дипломом участника;четыре проекта представлены на Городской конкурс инновационных проектов «Образование. Город. Инновации», получены два памятных знака и два диплома победителя за проекты, памятный знак и Диплом победителя за экспозицию на Сибирской ярмарке, два проекта получили дипломы лауреата;результативность участия в конференциях и конкурсах обучающихся:международный уровень –14 лауреатов;всероссийский уровень –32 лауреата;региональный уровень –50 лауреатов;муниципальный уровень –88 лауреатов;результативность участия в олимпиадах:международный уровень –1 призер (IIместо);всероссийский уровень –1 победитель и 1 призер;всероссийская олимпиада «Шаг в будущее» –3 призера;межрегиональный уровень –2 призера;региональный уровень –5 победителей и 6 призеров;муниципальный уровень –1 победитель и 29 призеров;Пикалов Арсений, ученик 11 класса –победитель заключительного этапа Всероссийской олимпиады школьников по физике и призер –по математике, призер международной олимпиады по физике в Сингапуре, участник заключительной Международной олимпиады по физике в г. Астана (Казахстан), результат ЕГЭ по физике –100 баллов;5 лицеистов получили дипломы Iстепени на Всероссийском конкурсе достижений талантливой молодежи «Национальное достояние России» и Серебряный крест, Золотым крестом награжден руководитель –Малыгина Л. П.;по результатам независимых экспертиз (ГИА, ЕГЭ) выпускники лицея стабильно показывают высокие результаты. В 2012 в рейтинге ООгорода по результатам ЕГЭ лицей занял второе место. В 2013 лицей вошёл в десятку лучших образовательных учреждений, стал победителем в номинации «Признание успеха» и занял первое место по результатам ЕГЭ по математике;около 80% выпускников лицея поступают в технические вузы, выбирая инженерные специальности;трансляция педагогического опыта:выступления на конференциях и семинарах –14;публикации –27 статей (40 авторов).Рисунок 8,9.

Участие в региональном проекте «Внедрение модели системы управления качеством образования в общеобразовательных учреждениях Новосибирской области» значимо как для самих ОО, так и для системы образования НСО в целом.Способствует выведению системы на новый качественный уровень и развитию управления качеством образования.

ГлоссарийПроекты–это такой вид деятельности в ОО, работы по которому должны регулироваться и управляться принципами и правилами, регламентированными в Положении по системе управления проектами.Проект–это временное действие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги. Проекты –инструмент для реализации инновационныхизменений.Процессы–это такой вид деятельности в ОО, работы по которому должны регулироваться и управляться процедурами, регламентированными в соответствующих стандартах на процессы.Процессы–это повторяющиеся и постоянные действия, создающие типовой продукт. Процессы приводят к эволюционнымизменениям деятельности организации. Процесс –набор операций, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя.Процессыи проектыуправляются поразному.Организация–совокупность процессов и работа ООдолжна быть организована вокруг процессов.Функциональный подход–управление наборами функций. Весь набор активности организации разбивается на наборы функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники в зависимости от своей специализации. Подразделения выстраиваются в иерархические структуры. Управление такой структурой и сводится фактически к управлению функциями.Процессноориентированный подходнаправлен на управление процессами в организации. При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных процессов, в которых онаучаствует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода.Процессное управление–инструмент корпоративного управления, обеспечивающий реализацию стратегии.Владелец процесса–лицо, осуществляющее управление в рамках процесса, несущее полную ответственность за процесс и наделенное соответствующими полномочиями в отношении этого процесса.Продукт процесса–результат процесса, представляющий интерес для потребителя (внутреннего или внешнего).Самооценка–всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.Улучшение–процесс усовершенствованиясистемыуправления.

Ссылки на источники1.Международный стандарт ISO 9001:2008 / ГОСТ Р ИСО 90012011. Системы менеджмента качества. Требования. 2.Международный стандарт ISO 9004:2000 / ГОСТ Р ИСО 90042001. «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»3.Генри Р.Нив. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса. //М.: Альпина Бизнес Букс. –2005.4.ДемингУ. Э.Выход из кризиса. // Издательская фирма «Альба».5.Голдрат Э. М., КоксДж. Цель: процесс непрерывного совершенствования.// Мн.: ООО «Попурри». –2004.

Одним из принципов современного менеджмента качества является постоянное улучшение деятельности организации. Содержание данного принципа означает, что ее результаты становятся оптимальными, если работа осуществляется на основе управления знаниями в условиях созданной культуры непрерывного познания, инноваций и улучшения.

ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь» содержит следующие определения, отражающие сущность постоянного улучшения деятельности организации .

Улучшение качества - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнять требования к качеству.

Постоянное улучшение - повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнять требования.

Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения должен быть постоянным, при этом следует использовать наблюдения аудита (проверки) и заключения по его результатам, анализ данных, анализ со стороны руководства и другие средства. Этот процесс обычно ведет к корректирующим или предупреждающим действиям.

Приведенные определения лежат в основе концепции постоянного улучшения деятельности организации. Эти идеи активно разрабатывались начиная с 1950-х годов многими специалистами в области управления качеством - А. Фейгенбаумом, Дж. Джураном, Ф. Кросби, У. Э. Демингом, К. Исикавой, Г. Тагути, Дж. Харрингтоном и другими.

Одной из наиболее распространенных иллюстраций идеи постоянного улучшения является «цикл Деминга» (цикл РОСА) (рис. 7.1).

Рис. 7.1.

Основными элементами данного цикла управления являются:

- определение целей и принятие решения о необходимых переменах (разработка плана) (Р);
- осуществление перемен (реализация плана) (Э);
- измерение и анализ результатов (контроль выполнения плана) (С);
- проведение необходимых действий, если результаты не отвечают первоначально запланированным, или стандартизация действий в случае успеха (А).

Затем следует повторение цикла, но с учетом полученных данных и результатов осуществленных перемен.

Во введении к стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Система менеджмента качества. Требования» достаточно четко определена необходимость реализации «цикла Деминга» как на уровне системы менеджмента в целом, так и при управлении каждым процессом. В п.п. 8.5.1 «Постоянное улучшение» содержится требования к организации постоянно повышать результативность функционирования системы менеджмента качества посредством реализации политики и целей в области качества, корректирующих и предупреждающих действий, с учетом результатов аудитов, анализа данных, а также анализа со стороны руководства.

а) анализ и оценку существующего положения с целью определения областей для улучшения;
б) установление целей улучшения;
в) поиск возможных решений для достижения целей;
г) оценивание и выбор решений;
д) выполнение выбранных решений;
е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;
ж) оформление изменений.

В МС ИСО 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» (разд. 9 «Улучшение, инновации и обучение») отмечено, что руководству следует постоянно стремиться к улучшению результативности и эффективности процессов организации, а не ожидать появления проблемы, чтобы выявить возможности улучшения. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся до стратегических проектов прорыва в этой сфере. Улучшения могут привести к изменениям в продукции или процессах и даже в системе менеджмента качества или в организации в целом.

В приложении В к МС ИСО 9004:2009 отмечено, что непрерывное совершенствование деятельности организации должно стать ее постоянной целью. При этом реализация принципа постоянного улучшения способствует:

- использованию последовательного подхода в рамках организации к постоянному повышению эффективности деятельности организации;
- обучению персонала методам и средствам постоянного совершенствования;
- преобразованию постоянного улучшения качества продукции, процессов и систем в задачу каждого работника организации;
- установлению целей, направляющих постоянное совершенствование, и выработки мер по отслеживанию постоянного совершенствования;
- признанию и подтверждению реализуемых улучшений .

В настоящее время в мировой практике реализуются две основные стратегии постоянного улучшения:

1) проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых (как правило, их осуществляют специально создаваемые многопрофильные группы вне обычной деятельности);
2) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Проекты прорыва обычно предусматривают перепроектирование существующей СМК и процессов. В действующей организационной практике такой подход получил название реинжиниринга. М. Хаммер определил реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы» . Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высшего руководства организации, лидерство которого - ключевой фактор успеха.

Второй подход к реализации стратегии постоянного улучшения зародился в Японии после Второй мировой войны и получил название «кайдзен». В последние годы он находит все большее распространение и в западных странах. Философия кайдзен предполагает, что образ жизни человека, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения . Центральная идея этого подхода заключается в том, что без совершенствования в организации не должно проходить ни дня. Кайдзен включает большую часть уникальных японских подходов, которые в настоящее время приобрели мировую известность (рис. 7.2) . «Кайдзен - это непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники организации, следовательно, менеджеры любого уровня занимаются улучшениями» .

В целях содействия вовлечению работников и повышению их осведомленности о деятельности по улучшению руководству организации необходимо реализовать такие меры, как:

- формирование небольших рабочих групп с выбором лидеров самими группами;
- разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;
- повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как часть деятельности организации в области менеджмента качества.

Рис. 7.2.

В соответствии с требованиями и рекомендациями ГОСТ Р ИСО серии 9000 улучшение является одной из функций менеджмента качества. Это в известной мере проблема, ибо любая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать определенное сопротивление элементов самой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к устоявшимся правилам поведения. Под улучшением системы менеджмента качества следует понимать повышение ее способности удовлетворять требованиям. Устранение же несоответствий по результатам аудитов есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.

Грызлова Яна Юрьевна

студент5 курса, кафедра управления качеством ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н.П. Огарева», г. Саранск

Е-mail: janagryzlova @ rambler . ru

Бирюкова Людмила Ивановна

научный руководитель, канд. эконом. наук, доцент ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н.П. Огарева», г. Саранск

В последнее время все большую актуальность приобретает такая экономическая проблема как качество продукции, которое определяет высокие темпы научно-технического прогресса и рост эффективности производства в целом. Это оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения. Поэтому повышение качества выпускаемой продукции следует расценивать как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках .

Состав и сущность систем качества регламентируется рядом международных и отечественных стандартов по управлению качеством продукции. Наличие таких систем у изготовителей продукции является для потребителей гарантией того, что им будет поставлена продукция требуемого качества в полном соответствии с договорами (контрактами) .

Проблема заключается в том, что сегодня большинство крупных организаций имеют российский или международный сертификат соответствия системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ИСО 9001. Существенная часть организаций уже прошла повторную сертификацию и поддерживает сертификат более трех лет. Можно говорить, что период становления системы, ее внедрения в целом завершен. Также, согласно требованиям стандарта ИСО 9000 в организациях, внедривших СМК, должно происходить постоянное улучшения продукции, процессов, системы менеджмент качества в целом. Однако, такие улучшения часто носят не системный характер .

Цель работы - исследование системы менеджмента качества и путей ее улучшения в ОАО «Орбита».

В соответствии с поставленной целью были определены задачи исследования:

1. проведение анализа имеющейся на предприятии системы менеджмента качества;

2. разработка путей ее совершенствования на основе применения системы всеобщего ухода за оборудованием.

Объект исследования - система менеджмента качества открытого акционерного общества «Орбита».

Предмет исследования - пути улучшения системы менеджмента качества ОАО «Орбита».

Результаты исследования. Наиболее важной задачей руководство ОАО «Орбита» считает поставку на рынок продукцию высшего качества и привлечение новых покупателей. В ОАО «Орбита» гарантирует качество выпускаемых изделий потребителю Служба качества.

Проводимый нами ранее анализ система менеджмента качества ОАО «Орбита» показал, что она основана на принципах TQM, которые реализуются в деятельности руководителей всех уровней управления предприятием .

В ходе исследования мы детально изучили эти принципы и дали им характеристику:

а. ориентация на потребителя. Предприятие внедряет новые технологии, за счет чего происходит совершенствование производства и повышается качество выпускаемого электрооборудования;

б. лидерство руководителя. Руководители ОАО «Орбита» обеспечивают единство цели и направления деятельности предприятия. Они создают и поддерживают внутреннюю среду, в которой руководящий состав и другие категории работников полностью вовлечены в решение задач предприятия и его подразделений;

в. в организации практикуется активное вовлечение всего многочисленного персонала в деятельность предприятия;

г. в компании созданы все условия для повышения квалификационного и карьерного роста;

д. системный подход. В ОАО «Орбита» выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности предприятия при достижении его целей;

е. постоянное улучшение. Деятельность ОАО «Орбита » по постоянному улучшению направлена на повышение качества и конкурентоспособности продукции, удовлетворенности потребителей, работников и других заинтересованных сторон;

ж.принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения, принятые руководством и персоналом ОАО «Орбита» основываются на анализе конкретных данных и информации;

з. взаимовыгодные отношения с поставщиками и партнерами. Взаимовыгодные отношения предприятия с поставщиками ресурсов и партнерами в своей сфере повышают способность создавать дополнительные ценности для всех сторон.

С целью защиты потребителя от непреднамеренной поставки несоответствующей продукции, обеспечения результативности и эффективности СМК, для повышения удовлетворенности потребителей (заказчика), определения областей для улучшения результативности процессов (СМК в целом), повышения качества продукции, обеспечения результативности СМК и ее постоянного улучшения на ОАО «Орбита» выделяют следующие процессы:

· анализ системы менеджмента качества со стороны руководства;

· анализ данных и постоянное улучшение.

Постоянное совершенствование предполагает использование в организации определенной совокупности действий в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность функций поддержания и совершенствования производственной системы. В качестве механизма было предложено выбрать систему всеобщего ухода за оборудованием (TPM), как одного из инструментов бережливого производства. Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможна плавная и плановая трансформация существующей системы обслуживания в более совершенную. При введении ТРМ на предприятии вводятся четкие правила работы. Путь внедрения TPM удобно представить в виде ряда этапов:

1. оперативный ремонт неисправностей;

2. обслуживание на основе прогнозов;

3. корректирующее обслуживание;

4. автономное обслуживание;

5. непрерывное улучшение.

На каждом из приведенных этапов преследуются определенные цели: эффективность использования оборудования; создание комплексной системы предотвращения потерь; привлечение сотрудников всех отделов компании, связанных с эксплуатацией и обслуживанием оборудования; участие каждого сотрудника компании - от высокого руководства до простого рабочего; привлечение бригад рабочих к деятельности по достижению «минимума дефектов».

Несмотря на то, что в основе TPM лежат достаточно простые идеи, ее освоение требует немалых усилий и времени, поскольку внедрение системы TPM предполагает коренное изменение как мировоззрения и психологии отдельного работника, так и отношений между сотрудниками предприятий. Более того, при применении этой системы требуются определенные обязательства со стороны руководства предприятия. Поэтому реализация процесса развертывания системы ТРМ на предприятии должна начинаться с самого важного и ответственного шага - формирования рабочей группы, или команды. Она должна отвечать за планирование деятельности и контроль результатов проведения намеченных мероприятий.

Таким образом, при внедрении ТРМ необходимо, во-первых, необ разработать план мероприятий развертывания ТРМ; во-вторых, изменить стереотипы поведения работников предприятия; в-третьих, ввести обучение рабочих без отрыва от производства.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод что, действующая в ОАО «Орбита» система менеджмента качества постоянно поддерживается, развивается и совершенствуется. Благодаря этому предприятие является признанным лидером в производстве полупроводниковых выпрямительных блоков и регуляторов напряжения для всех типов генераторов отечественных автомобилей.

Список литературы:

1.Горячев В.В. Разработка системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 90001 - 2008 и ГОСТ РВ 15.002 - 2003 // Методы менеджмента качества. - 2011. - № 9. - С. 34-41.

2.ГОСТ Р ИСО 9001 - 2008 Система менеджмента качества. Требования.

3.Грызлова Я.Ю., Филиппова И.В. Развитие системы менеджмента качества на производстве: сб. статей II международной студенческой заочной науч.-практ. конференции «Научное сообщество XXI века». Новосибирск: НП «Сибирская ассоциация консультантов», 2012. - С. 100-104.

4.Ключков Ю.С. Управление процессами системы менеджмента качества с учетом требований потребителей // Компетентность. - 2011. - № 2. - С. 28-33.

5. Мишин В.М. Управление качеством как основа обеспечения конкурентоспособности промышленной продукции: учебник. М.: Международный фонд «Знание», 2005. - 290 с.