Различные способы анализа безубыточности. CVP — анализ как инструмент управления текущей деятельностью предприятия Основными задачами CVP - анализа являются

Методы анализа GAP (от англ. gap – разрыв) разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Данный метод анализа характерен для корпораций, состоящих из подразделений и создающих бизнес-портфель – набор определенных видов деятельности и товаров.

При этом GAP-анализ называют также анализом стратегических «люков». Задачей анализа является установление разрывов между желаемым и реальным в деятельности предприятия (намеченными целями предприятия и его реальными возможностями) (рис. 1).

Рис. 1. Графики GAP-анализа

Основные этапы GAP-анализа:

− определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность);

− выявление реальных возможностей предприятия во временной динамике;

− определение конкретных показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка;

− установление "разрыва" между показателями стратегического плана и реальными возможностями;

− разработка мероприятий по устранению "разрыва" ("щели").

В зависимости от комбинации "товар – рынок" можно просчитать четыре варианта развития фирмы по Ансоффу (рис. 1).

Рис. 1. Принцип проведения GAP-анализа

Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достичь в своем развитии, позволяет устанавливать желаемую "высоту планки" стратегических притязаний. Реальное – это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений.

Из рис. 1 следует, что эффективность (динамика прироста выручки и прибыли) зависит от выбранной стратегии развития и возможностей фирмы.

Стратегия D является наилучшей по эффективности, но более сложной в реализации. Стратегия А является наиболее простой, но менее прибыльной.

Таким образом, GAP-анализ заключается в просчете и оценке всех вариантов развития фирмы с точки зрения затрат и прибылей, выборе оптимальной стратегии ведения бизнеса.

При планированиипроизводственной деятельности часто используют CVP-анализ или анализ«затраты –объем − прибыль».

CVP-анализ − это анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки (дохода), объема производства и прибыли. Это инструмент управленческого планирования и контроля. Результаты анализа по данной модели используются менеджером для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений.


Взаимосвязь «затраты − объем − прибыль» легко выразить графически (рис 1) или формулами. График показывает взаимосвязь выручки (доходов), затрат, объема продукции, прибыли (убытков).

Рис 1 Взаимосвязь «затраты – объем – прибыль»

Рассматриваемая взаимосвязь может быть выражена формулой:

Выручка от реализации (ВР) = переменные затраты (ПЗ) + постоянные затраты (ФЗ) + прибыль (П).

Рассматриваемая взаимосвязь может также быть выражена формулой : P × Q = v × Q + F + Pr,

где P− цена продажи;

Q − объем производства;

v − переменные затраты, приходящиеся на единицу продукции;

F − постоянные затраты;

Рг− прибыль.

Цель анализа величин в критической точке (точке безубыточности) состоит в нахождении уровня деятельности (объема производства), когда выручка от реализации становится равной сумме всех переменных и постоянных затрат, причем прибыль организации равна нулю. Величина в критической точке может быть выражена единицей продажи или долларами продажи. Основное уравнение нахождения точки:

где N – точка безубыточности;

ПЗ – постоянные затраты;

Ц – цена продаж;

П – переменные затраты на единицу продукции.

Ключевые элементами операционного анализа служит финансовый и операционный рычаги, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия.

Операционный анализ – необъемная часть управленческого учета. В отличие от внешнего финансового анализа, результаты операционного (внутреннего) анализа могут составлять коммерческую тайну предприятия .

Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. Этот эффект обусловлен различной степенью влияния динамики постоянных и переменных затрат на формирование финансовых результатов деятельности предприятия при изменении объема производства. Чем больше уровень постоянных издержек, тем больше сила воздействия операционного рычага. Указывая на темп падения прибыли с каждым процентом снижения выручки, сила операционного рычага свидетельствует об уровне предпринимательского риска данного предприятия .

Действие финансового рычага заключается в том, что предприятие, использующее заемные средства, изменяет чистую рентабельность собственных средств и свои дивидендные возможности. Уровень эффекта финансового рычага указывает на финансовый риск, связанный с предприятием. Поскольку проценты за кредит относятся к постоянным издержкам, наращивание финансовых расходов по заемным средствам сопровождается увеличением силы операционного рычага и возрастанием предпринимательского риска .

В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение так называемой валовой маржи к прибыли. Валовая маржа (маржинальная прибыль) – это разница между выручкой от реализации продукции и переменными затратами. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли .

Одной из главных целей менеджмента является максимизация валовой маржи, поскольку именно она является источником покрытия постоянных издержек и формирования прибыли.

Таким образом, сила воздействия операционного рычага показывает, сколько процентов изменения прибыли дает каждый процент изменения выручки.

Сила воздействия операционного рычага зависит от относительной величины постоянных издержек. Для предприятий, отягощенных громоздкими производственными фондами, высокая сила операционного рычага представляет значительную опасность: в условиях экономической нестабильности, падения платежеспособного спроса клиентов и сильнейшей инфляции каждый процент снижения выручки оборачивается катастрофическим падением прибыли и вхождением предприятия в зону убытков. Менеджмент оказывается «заблокированным», т.е. лишенным большей части вариантов выбора эффективных управленческих решений .

Внедрение автоматизации приводит к относительному утяжелению постоянных издержек и, соответственно, к уменьшению доли переменных издержек в себестоимости единицы продукции. Это обстоятельство по-разному сказывается на коэффициенте валовой маржи, пороге рентабельности и других элементах операционного анализа.

Многие преимущества автоматизации имеют оборотную сторону – возрастание предпринимательского риска – именно потому, что структура издержек дает крен в сторону постоянных расходов. Руководству автоматизированных предприятий следует быть особенно внимательным в части принятия решений по инвестициям. Необходимо, чтобы эти решения содержали тщательно продуманную долговременную стратегию деятельности предприятия .

Возможности менеджмента предприятий с автоматизированным производством и предприятий с интенсификацией прямого труда в достижении поставленных целей разнятся, причем, высокие темпы инфляции усугубляют эти различия .

Следует отметить, что в автоматизированном производстве управление структурой издержек имеет все же больше возможностей, чем при использовании преимущественного прямого труда рабочих. При наличии широкого выбора полезно решить, что выгоднее иметь: высокие переменные издержки и низкие постоянные, или наоборот. Однозначного ответа на этот вопрос не существует, преимущества и недостатки есть у любого варианта, и выбор будет зависеть от финансовых целей предприятия, его исходного положения и обстоятельств .

Опыт показывает, что попытки принятия правильных управленческих решений без учета поведения затрат могут привести к катастрофе. Например, решение увеличить выпуск продукции в 2 раза отнюдь не означает, что полученный в результате этого доход предприятия тоже удвоится. Чтобы избежать таких неприятностей, руководитель должен уметь предвидеть, как изменились затраты с изменением объема производства .

Менеджеры многих западных предприятий предпочитают работать с нормой маржинальной прибыли, а не с самой маржинальной прибылью. Это особенно удобно в тех случаях, когда предприятие выпускает разнородную продукцию. При прочих равных условиях выгоднее увеличивать объем производства той продукции, для которой норма маржинальной прибыли наибольшая. Концепция нормы маржинальной прибыли находит широкое применение в процессе принятия управленческих решений .

Норма маржинальной прибыли показывает, какое влияние на маржинальную прибыль оказывает изменение суммы выручки от реализации.

Таким образом, CVP – анализ устанавливает соотношение между важнейшими показателями, характеризующими деятельность любого предприятия, - затратами, объемом и прибылью. С помощью этого инструмента руководство предприятия может прогнозировать величину прибыли, ее изменение по сравнению с существующим уровнем и на основе этой информации принимать правильные управленческие решения по выбору стратегии предприятия .

Для российских предприятий операционный анализ не является официально рекомендованным методом анализа и учета затрат. Поэтому пока он может использоваться в основном для прогнозных расчетов значений цены, прибыли, выручки от реализации.

Основные возможности маржинального анализа состоят в определении:

Безубыточного объема продаж (порога рентабельности, окупаемости издержек) при заданных соотношения цены, постоянных и переменных затрат;

Зоны безопасности (безубыточности) предприятия;

Необходимого объема продаж для получения заданной величины прибыли;

Критического уровня постоянных затрат при заданном уровне маржинального дохода;

Критической цены реализации при заданном объеме продаж и уровне переменных и постоянных затрат .

С помощью маржинального анализа обосновываются и другие управленческие решения: выбор вариантов изменения производственной мощности, ассортимента продукции, цены на новое изделие, вариантов оборудования, технологии производства, приобретения комплектующих деталей, оценки эффективности принятия дополнительного заказа и др.

Маржинальный анализ включает в себя следующие основные этапы:

1. Сбор, подготовка и обработка исходной информации, необходимой для проведения анализа.

2. Определение суммы постоянных и переменных издержек на производство и реализацию продукции.

3. Расчет величины исследуемых показателей.

4. Сравнительный анализ уровня исследуемых показателей.

5. Факторный анализ изменения уровня исследуемых показателей.

6. Прогнозирование их величины в изменяющейся среде .

Операционный анализ (маржинальный анализ) - это основной инструмент оперативного планирования на предприятии, который позволяет изучать зависимость результатов деятельности от затрат, объема производства и цены. С помощью операционного анализа возможен поиск наиболее выгодных комбинаций между переменными издержками на единицу продукции, постоянными издержками, ценой и объемом продаж. Он позволяет найти точку равновесия, т.н. критический объем продаж, или точку безубыточности - точку, в которой суммарный объем выручки равен суммарным затратам. Они представляют собой сумму постоянных и переменных затрат .

Точка безубыточности - это ситуация, при которой предприятие не несет убытков, но и не имеет прибыли. Продажи ниже точки безубыточности означают для предприятия потери, выше точки равновесия – прибыль .

Организация ежемесячно оплачивает счета, где указана общая сумма, которая содержит в себе плату за энергию, потребленную оборудованием цехов, и стоимость электричества, использованного в офисе. Дифференцировать какая часть итоговой цифры приходится на каждый из цехов, а какая - на офис очень сложно. Проанализировав все проблемы, с которыми сопряжена классификация расходов на переменные и постоянные, можно вычислить различные финансовые показатели, необходимые для принятия решений, не разделяя издержки на постоянные и зависящие от объема выпуска .

Для получения искомых величин необходимо знать лишь выручку по каждому виду деятельности, а также полные затраты. Расходы, зависящие от объема производства, можно выразить через переменные издержки на единицу продукции (b), цену товара (р) и выручку (S).

Тогда переменные расходы будут вычисляться как S х (b / р). Учитывая, что полные затраты равны сумме переменных и постоянных расходов, составим линейную зависимость для определения полных расходов:

C = a + S x (b / p), (3)

где С - это полные издержки; а - это постоянные затраты.

Значения С и S за любой период (неделю, месяц, год) можно узнать из данных бухгалтерского учета. Соотношение b / p рассмотрим как единый коэффициент. Следовательно, мы получаем два неизвестных: а и b / р, найдя которые, сможем вычислить необходимые финансовые показатели.

Нельзя решить одно уравнение с двумя неизвестными, поэтому нужны данные за два периода, благодаря которым можно составить систему из двух уравнений. .

Настоящая заметка написана в рамках подготовки курса .

Анализ «затраты – объем – прибыль» (CVP-анализ Cost – Volume – Profit): изучает влияния изменений постоянных затрат, переменных затрат, цены реализации, количества и ассортимента продукции на будущую прибыль. Термин «анализ безубыточности » несколько хуже тем, что может вводить в заблуждение о предмете исследования. Изучение на основе этого анализа гораздо шире, чем просто изучение поведения в районе точки безубыточности.

Маржинальная прибыль на единицу продукции = Цена реализации – Переменные затраты на единицу продукции

Скачать заметку в формате , примеры в формате

Маржинальную прибыль также называют вкладом на покрытие постоянных затрат. Это связано с тем, что маржинальная прибыль, начиная с продажи первой единицы продукции, покрывает постоянные затраты, пока не компенсирует их полностью. В этот момент и достигается точка безубыточности. Продажи последующих единиц продукции начинают создавать прибыль.


Постоянные затраты / Маржинальная прибыль на единицу продукции

Задача. Компания производит один вид продукции – кухонные столы, – и продает их по цене 3500 руб., имея Переменные затраты – 2000 руб. на единицу продукции и Постоянные затраты – 30 000 руб. в месяц. Определите точку безубыточности в единицах продукции.

Решение. Точка безубыточности в единицах продукции = 30 000 / (3500 – 2000) = 20 столов

Комментарии. При производстве 20 столов компания закончит месяц без убытков [и без прибыли]. Каждый проданный стол даст вклад на покрытие постоянных затрат равный 3500 – 2000 = 1500 руб. Маржинальная прибыль от продажи 20 столов полностью покроет Постоянные затраты.

Построение CVP-графика [графика безубыточности]

Исходные данные:
Цена реализации…………………………….. 3500 руб. за единицу
Переменные затраты……………………….. 2000 руб. за единицу
Постоянные затраты………………………… 30 000 руб. в месяц
Планируемый объем реализации……… 30 столов в месяц

Рис. 1. График безубыточности

Запас прочности выражают в процентах от планируемого объема реализации.


Точка безубыточности в единицах продукции) / Планируемый объем реализации * 100%

Задача. Компания производит один вид продукции – кухонные столы, – и продает их по цене 3500 руб., имея Переменные затраты – 2000 руб. на единицу продукции и Постоянные затраты – 30 000 руб. в месяц. Планируемый объем реализации – 30 столов в месяц. Определите запас прочности.

Решение. Запас прочности = (30 – 20) / 30 *100% = 33%

Запас прочности можно выражать и в процентах от безубыточного объема реализации. В этом случае:

Запас прочности = (Планируемый объем реализации в единицах продукции –
Точка безубыточности в единицах продукции) / Точка безубыточности в единицах продукции * 100%

В нашей задачке в этом случае Запас прочности = (30 – 20) / 20 *100% = 50%

Норма маржинальной прибыли

Норма маржинальной прибыли = Маржинальная прибыль / Цена реализации

В нашем примере Норма маржинальной прибыли = 1500 / 3500 = 43%

Точка безубыточности в денежном выражении =
Постоянные затраты / Норма маржинальной прибыли

В нашем примере Точка безубыточности в денежном выражении = 30 000 / 43% = 70 000 руб. Она соответствует такому объему реализации, при котором компания избежит убытков. От точки безубыточности в денежном выражении можно перейти к точке безубыточности в единицах продукции:

Точка безубыточности в единицах продукции =
Точка безубыточности в денежном выражении / Цена реализации

В нашем примере Точка безубыточности в единицах продукции = 70 000 / 3500 = 20 столов.

Компания производит и продает один вид продукции – одноразовые стаканчики. Структура затрат компании:

Рассчитайте

  • Точку безубыточности в единицах продукции
  • Плановый объем продаж при плановой прибыли 20 000 руб.
  • Норму маржинальной прибыли
  • Запас прочности при плановой прибыли 20 000 руб.

Решение.

1) Совокупные переменные расходы на единицу продукции = 0,40 + 0,25 + 0,10 = 0,75 руб.

2) Маржинальная прибыль на единицу продукции = 1,00 – 0,75 = 0,25 руб.

3) Точка безубыточности в единицах продукции = 80 000 / 0,25 = 320 000 стаканчиков.

4) Норма маржинальной прибыли = 0,25 / 1,00 = 25%

5) Плановый объем продаж при плановой прибыли 20 000 руб. =
20 000 / 0,25 + 320 000 = 400 000 стаканчиков.

6) Запас прочности при плановой прибыли 20 000 руб. = 80 000 / 400 000 = 20%

График безубыточности для определение маржинального дохода. Традиционный график безубыточности (рис. 1) не позволяет увидеть объем маржинальной прибыли для любого объема производства. Для того, чтобы маржинальная прибыль была наглядно видна, преобразуем график так, чтобы переменные затраты были выделены явно, а постоянные в виде «добавки». На рисунке 2 маржинальный доход подкрашен. Видно, что он растет с увеличением объема реализации.

Рис. 2. График безубыточности для определение маржинального дохода.

Еще одной разновидностью графика безубыточности является график соотношения прибыли и объема реализации (PV-анализ Profit – Volume). На этом графике отсутствует разделение на переменные и постоянные затраты, при этом строится только одна линия – результирующая выручки от реализации и суммарных затрат, то есть линия прибыли (убытков):

Рис. 3. График «Прибыль – объем» (PV-chart).

Точка безубыточности, естественно, находится на пересечении линии прибыли с осью абсцисс (прибыль равна нулю). При нулевом уровне реализации убытки равны 30 000 руб., то есть, постоянным затратам. Основное преимущество PV-графика над CVP-графиком заключается в наглядности изучения влияния переменных и постоянных затрат на прибыль. На CVP-графике слишком много линий, так что добавление одного, а тем более нескольких новых значений затрат приведет к нагромождению.

«Наша» компания по производству кухонных столов хочет увеличить объем продаж за счет снижения отпускной цены. Планируется наладить работу в две смены. При этом прямые затраты на оплату труда и материалы не изменятся, а переменные накладные расходы сократятся. Постоянные расходу вырастут, но незначительно по сравнению с планируемым увеличением объемов деятельности. Вместо 30 столов, компания планирует продавать 60 столов в месяц:

Постройте на одном PV-графике линии прибыли для двух сценариев. Сделайте выводы о целесообразности планируемых изменений.

Решение. Текущий вариант (или сценарий 1) это хорошо известная нам зависимость прибыли от объема реализации (см. рис. 3). При нулевом объеме реализации линия пересекает ось ординат в точке -30, соответствующей 30 000 руб. постоянных затрат; угол наклона прямой соответствует 1500 руб. прибыли на одно изделие. Сценарий 2 (рис. 4) предполагает несколько бόльшие постоянные расходы, и более пологую прямую с углом наклона, соответствующим 1100 руб. прибыли на одно изделие.

Рис. 4. Сравнение двух сценариев.

Может показаться, что сценарий 2 почти по всем параметрам хуже сценария 1: более высокие постоянные издержки, ниже норма маржинальной прибыли (1100 / 3000 = 37% против 1500 / 3500 = 43%)… Вот только менеджмент оценивает, что цена 3500 руб. не является конкурентной. При объеме продаж в 60 столов планируется получить прибыль 31 000 руб., что более чем в два раза больше, чем планируемая прибыль по сценарию 1 (15 000 руб.)

Проводя анализ безубыточности (CVP- или PV-анализ), необходимо помнить о ряде допущений , чтобы не стать их заложниками в реальном процессе управления:

  • Цена реализации одинакова для всех проданных единиц продукции. Реально цена колеблется от сделки к сделке, и определяется объемом партии, конъюнктурой рынка, складскими запасами и рядом иных обстоятельств.
  • Переменные затраты на единицу продукции остаются неизменными, а постоянные затраты не изменяются с изменением уровня деятельности. В реальной жизни часто строят более сложные модели, учитывающие и ступенчатое изменение постоянных затрат, и нелинейную динамику переменных затрат.
  • Запасы не изменяются с изменением уровня деятельности. Обычно запасы растут с ростом объемов производства и реализации, что требует и дополнительного финансирования оборотных активов и увеличения складских площадей… Эти изменения, безусловно, будут негативно влиять на прибыль.
  • Не учитывается влияние инфляции и стоимости денег (прибыль, полученная в начале планового периода, «весит» больше, чем прибыль, полученная в конце периода). По этой причине CVP-анализ используется только для краткосрочных решений.
  • Делается допущение о выпуске только одного вида продукции. В реальном бизнесе предприятия используют весьма широкий ассортимент продукции, так что проблема разнесения постоянных затрат по видам деятельности остается нерешенной.

Исходя из сказанного, можно предположить, что в реальной жизни график безубыточности (PV-chart) будет иметь вид, как на рис. 5. По мере роста объемов реализации, взросления рынка, получать высокую прибыль будет становиться все сложнее. На зрелых рынках маржинальность падает, поэтому прямая выручки от реализации будет все более отклоняться вниз, подобно параболе с показателем степени меньше единицы. Аналогично затраты, с учетом сказанного выше начнут отклоняться от прямой линии, приближаясь к параболе с показателем степени больше единицы. В то же время, в диапазоне объемов реализации указанном как релевантном, поведение кривых затрат и выручки будет соответствовать рис. 1. Мы уже упоминали, что менеджеры должны помнить, что их расчеты были сделаны для релевантного диапазона, а потому экстраполировать результаты на более далекие диапазоны объемов выручки нужно с осторожностью.

Люб выручка=пост затра+перем+прибыль

CVP анализ показывает, что прибыль изм-ся непропорционально выручке и чем б пост расходы, тем труднее получить прибыль.

ПРИМЕР: у нас 11 млн выр, пост затраты – 1500т. (13.6%), перем – 9300т (84.6),а следовательно прибыль=200т. пусть выр повысилась на 9.1 % и составила 12 млн. пост затраты остались неизм – 1500т, а переем повысятьлся на ту же величину 9.1%=10146.3, а приб=353.7т.

(353.7-200):200=76.9% на стока повысилась прибыль.

ВЫВ: чем больше уд вес переем затрат в цене, тем сильнее изменение выручки влияет на прибыль.

Операционный анализ включает расчёт трёх показателей.

Операционный рычаг. Сила воздействия операционного рычага состоит в том, что любое (даже незначительное) изменение выручки от реализации туристской продукции всегда порождает более сильное изменение прибыли, она в знач мере зависит от величины пост затрат, чем выше пост затраты и фондоемкость, тем сильнее сила возд-я ОР, выше предприн риски.

когда выручка от реализации туристской продукции снижается, сила воздействия ОР возрастает, и каждый процент снижения выручки даёт всё больший и больший процент снижения прибыли, и наоборот; таким образом, выручка от реализации туристской продукции неразрывно связана с величиной ОР.

Расчёт операционного рычага проводят двумя методами:

1. С использованием показателя прибыли туристского предприятия:

Операционный рычаг = Валовая маржа / Валовая прибыль

ВМ – это результат от реализации туристской продукции после возмещения переменных затрат.

ВП=выручка – произв затраты

2. При отсутствии показателя прибыли туристского предприятия:

Операционный рычаг = 1 / (1 – Постоянные издержки / Валовая маржа)

Порог рентабельности , такая выручка от реализации, при которой туристское предприятие уже не имеет убытков, но ещё не имеет прибыли. Валовой маржи только хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль рана нулю.

Порог рентабельности = Постоянные издержки
(косв и прям) / Удельный вес валовой маржи

Удельный вес валовой маржи – это её процентное отношение к выручке от реализации туристской продукции.

В целях проведения более дополнительно рассчитывают побочный коэффициент порога рентабельности – порог безубыточности:

Порог безубыточности = Прямые постоянные затраты / Удельный вес валовой маржи

Порог безубыточности туристского товара – это такая выручка от реализации, которая покрывает переменные и прямые постоянные затраты. При этом промежуточная маржа равна нулю. Если не достигается хотя бы нулевое значение промежуточной маржи, то такой туристский товар надо снимать с производства.

Запас финансовой прочности , какой процент снижения выручки от реализации без серьёзного ущерба для своего финансового состояния способно выдержать туристское предприятие. При этом показатель ЗФП тем выше, чем ниже значение операционного рычага.

Определить ЗФП можно тремя способами, два из которых представляют результат в денежной форме, а третий в процентном выражении:

Запас финансовой прочности = Выручка от реализации – Порог рентабельности

Запас финансовой прочности = Выручка от реализации / Операционный рычаг

ЗФП = 100% / Операционный рычаг

CVP-анализ является ключевым в принятии многих решений, включая выбор выпускаемой продукции, установление цены на выпускаемую продукцию, маркетинговую стратегию и использование производственных мощностей. Благодаря широким возможностям использования CVP-анализ представляет собой лучший инструмент, каким только располагает менеджер, для обнаружения скрытого потенциала прибыльности, существование которого возможно в любой организации.

37. Балансовый отчет: содержание, порядок составления.

Бухгалтерский баланс (балансовый отчет) - это способ обобщения и группировки хо­зяйственных средств предприятия по составу и источникам на опреде­ленную дату.

Применительно к тур пред-ю ББ отражает его имущ. и фин. положение через систему по­казателей по состоянию на определенную (отчетную) дату в ден.выражении, давая представление о хоз.средствах тур.предприятия (активах) и его источниках (пассивах).

ББ -форма внутренней отчетности ТП и представляется в установленные сроки в нало­говые органы.

По своему строению отчет – либо в виде двухсторонней таблицы, левая часть - активы, а правая -пассивы, либо эти части следуют одна за другой. ББ показывает, как на определенный момент времени распределены активы и как осуществляется фин-ие этих активов с помощью собств. или привлеч. капитала.

Актив- имущество ТП (все, чем оно владеет) - здания, сооружения, оборудование, инвестиции в дочерние, товарно-материальные запасы, наличные средства (в кассе и на банковских счетах), ц.б., дебит. задолженность и НМА. Акти­вы показывают, как предприятие использовало средства, и дают пред­ставление о потенциале ТП, о перспективах его бу­дущей деятельности.

Пассивы – (источники и размеры финансиро­вания ТП) это совокупность его обязательств краткоср. и долгоср.характе­ра, а также собственный капитал. Возникая из-за событий, произошед­ших в прошлом, обязательства, будучи выполненными в настоящем, по­влекут отток ресурсов.

Обязательства:

Привлеченный капитал - долгосрочные долги и займы, счета к оплате (кредит.зад-ть), краткоср.долги;

Собственный капитал - средства, которые отданы владельцами в распоряжение ТП, а также средства, сформированные за счет деят-ти ТП в прошлые годы.

В зависимости от особенности содержательной части ББ выделим 2 группы предприятий туризма:

1) средства размещения (гостиницы, мотели и т.д.) и предприятия питания;

значительная доля внеоборотных акти­вов - ОС (здания, сооружения, оборудова­ние, транспортные средства и т.д.). Часто это собственные основные средства. Для функционирования гостиниц необходимо значительно большее количество объектов ОС и ресурсов для их приобретения, чем турфирмам. По­этому анализ основных средств показателен именно для таких объектов.

Доля НМА незначительна.

Особый интерес здесь представляет франчайзинг - это предоставление крупной «роди­тельской» туркомпанией лицензии (франшизы) на производство турпродукции под фирменной маркой этой компании Сначала делается первоначальный взнос за лицен­зию (покупка франшизы), составляющий 7-10% объема нач.инве­стиций, а затем производятся тек. Ежем.платежи в размере 4-7% объема продаж, а также плата в рекламный бюджет до 3% объема продаж. Основная доля заемного капитала приходится на кредиты и займы, которые могут быть получены для расширения деятельности.

2) туристские фирмы (туроператоры и турагенты).

для них в большей степени показательно исследование состава НМА. Это связано с тем, что у них значительные средства вложены именно в информац.базы, в программные продукты, в деловую репутацию ТП с помощью рекламы. По­следнее согласно Положению по ведению бухгалтерского учета и бухгал­терской отчетности репутацию туристского предприятия предписано учитывать в составе нематериальных активов в стоимостном виде. Фирмы имеют дело не только с юридическими лицами, но и с большим числом физических лиц, для которых надежность, устойчивость, респектабельность ТП играют опред. роль при выборе турфирмы.

Найти оптимальные пропорции между затратами, ценой, объемом реализации, а также избавиться от предпринимательского риска - мечта многих руководителей предприятий. Для этих целей используется CVP-анализ (Cost-Volume-Profit: затраты-объем-прибыль), который является одним из эффективных методов стратегического анализа.

Помимо руководителей, бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, используя данный метод, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для выбора стратегии развития организации.

Ключевыми элементами CVP-анализа выступают: маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности:

Маржинальным доходом считается разница между выручкой предприятия от продажи продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.

Порог рентабельности (точка безубыточности) - это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от продажи продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

Производственный леверидж - это механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).

Маржинальный запас прочности - это процентное отклонение фактической выручки от продажи продукции (работ, услуг) от пороговой выручки (порога рентабельности).

Определение маржинального дохода

Для расчета объема выручки, покрывающего постоянные и переменные затраты, производственные предприятия в практической деятельности используют такие показатели, как величина и коэффициент маржинального дохода.

Величина маржинального дохода показывает вклад предприятия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.

Существует два способа определения величины маржинального дохода. При первом способе из выручки предприятия за проданную продукцию вычитают все переменные затраты. При втором же способе величина маржинального дохода определяется путем сложения постоянных затрат и прибыли предприятия.

Под средней величиной маржинального дохода понимают разницу между ценой продукции и средними переменными затратами. Средняя величина маржинального дохода отражает вклад единицы изделия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.

Коэффициентом маржинального дохода называется доля величины маржинального дохода в выручке от продажи или (для отдельного изделия) доля средней величины маржинального дохода в цене товара.

Определение размера прибыли

Использование CVP-анализа в практике работы коммерческих организаций помогает оперативно и качественно решить многие задачи, например, определить размер прибыли при различных объемах выпуска.

CVP-анализ позволяет отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. Главная роль в выборе стратегии поведения предприятия принадлежит величине маржинального дохода. Добиваться увеличения прибыли можно, увеличив величину маржинального дохода.

Способы увеличения величины маржинального дохода:

Снизить цену продажи и соответственно увеличить объем реализации;

Увеличить объем реализации и снизить уровень постоянных затрат;

Пропорционально изменять переменные, постоянные затраты и объем выпуска продукции.

Кроме того, на выбор модели поведения предприятия также оказывает существенное влияние величина маржинального дохода в расчете на единицу продукции. Одним словом, использование величины маржинального дохода предоставляет ключ к решению стратегических проблем, связанных с затратами и доходами предприятий.

Определение точки безубыточности

CVP-анализ на практике иногда называют анализом точки безубыточности. Точку безубыточности, при которой выручка и объем производства предприятия обеспечивают покрытие всех его затрат и нулевую прибыль, называют также "критической", "мертвой", или точкой "равновесия". В литературе часто можно встретить обозначение этой точки как ВЕР (аббревиатура "break-even point"), т.е. точка, или порог, рентабельности.

Для вычисления точки безубыточности (порога рентабельности) используют три метода : графический, уравнений и маржинального дохода.

При графическом методе нахождение точки безубыточности (порога рентабельности) сводится к построению комплексного графика "затраты-объем-прибыль".

Для определения точки безубыточности (порога рентабельности) методом уравнений используют следующую формулу:

Выручка - Переменные затраты - Постоянные затраты = Прибыль

Детализируя порядок расчета показателей формулы, ее можно представить в следующем виде:

(Цена за единицу * Кол-воединиц) - (Переменные затраты на единицу * Кол-воединиц) - Постоянные затраты =Прибыль

Для определения точки безубыточности (порога рентабельности) методом уравнений воспользуемся следующими данными.

Пример: Таблица показателей швейного предприятия:

В точке безубыточности прибыль равна нулю, поэтому эта точка может быть найдена при условии равенства выручки и суммы переменных и постоянных затрат.

750х = 500х + 80000 + 0;
250х = 80000; х = 320,

где х - точка безубыточности;

Как видно из приведенного примера, безубыточность реализации достигается при объеме 320 шт.

750 * х = 750 * 320 = 240 000 руб.

Разновидностью метода уравнений является метод маржинального дохода, при котором точка безубыточности (порог рентабельности) определяется по формуле:

Точка безубыточности (Q β) = Постоянные затраты (TFC) / Норма маржинального дохода (ТСМ β)

Как найти точку безубыточности? Рассмотрим этот вопрос на данных из предыдущего примера.

Чтобы найти точку безубыточности (порог рентабельности), необходимо ответить на вопрос: до какого уровня должна упасть выручка предприятия, чтобы прибыль стала нулевой? Нельзя просто сложить переменные и постоянные затраты, так как при снижении выручки переменные затраты также снизятся.

В этом случае последовательность расчетов для нахождения точки безубыточности (пороговой выручки) будет следующей.

Находим величину маржинального дохода:

375 000 руб. - 250 000 руб. = 125 000 руб.

Вычисляем коэффициент маржинального дохода:

125 000 руб. / 375 000 руб. = 0,33.

Определяем точку безубыточности (пороговую выручку) в суммовом выражении:

80 000 руб. / 0,33 = 240 000 руб.

Определяем точку безубыточности (порог рентабельности) в натуральном выражении:

240 000 руб. / 750 руб. = 320 шт.

Определение маржинального запаса прочности

Показатель, характеризующий превышение фактической выручки от реализации продукции (работ, услуг) над пороговой, обеспечивающей безубыточность реализации, определяется формулой:

Маржинальный запас прочности = {[Фактическая выручка (TR) - Пороговая выручка (S β)] / Фактическая выручка (TR)} * 100

Чем выше маржинальный запас прочности, тем лучше для предприятия. Для нашего примера маржинальный запас прочности составляет 36% [(375 000 - 240 000) / 375 000 х 100%]. Значение маржинального запаса прочности 36% показывает, что если в силу изменения рыночной ситуации (сокращение спроса, ухудшение конкурентоспособности) выручка предприятия сократится менее чем на 36%, то предприятие будет получать прибыль, если более чем на 36%, - окажется в убытке.

Определить цену продукции при безубыточной реализации можно по формуле:

Цена безубыточности = Пороговая выручка (S β) / Объем произведенной продукции в натуральном выражении (Q)

Для ответа воспользуемся данными нашего примера. В этом случае цена безубыточности единицы изделия равна 480 руб. (240 000 / 500 шт.). Зная формулу цены безубыточности, всегда можно установить необходимую цену реализации для получения определенной величины прибыли при реализации установленного объема производства.

mob_info